“哪里有‘会念经的和尚’，就把‘庙’开到哪里，实际上，不仅仅需要‘和尚’，更要有‘方丈’，就是能带领一批人马开疆辟土，特别能在海外独当一面的‘方丈’。”昨日下午，在厦门大学国际商务硕士(MIB)校外导师首聘仪式暨中国企业全球化发展高端论坛上，厦门国贸控股有限公司董事长何福龙分享了他在战略全球化中的心得。

　　调好战略之“帆” 做链条整合者

　　何福龙说，厦门国贸很早就实施了全球化战略，上个世纪，曾经在美国、香港设窗口公司。这种窗口公司，实际上是挂一个牌子，架一部电话，找几个人在那边，做咨询牵线搭桥的业务。

　　据了解，当时，央企等国内很多企业都设立了这样的窗口公司，但这不是真正意义上的全球化，厦门国贸在美国设立的窗口公司，在“9·11事件”前，就无疾而终。

　　何福龙说，进入新世纪，厦门国贸重返美国，同时在世界各地设立了分公司、投资企业，但已经不称为“窗口公司”。其在美国设立的以轮胎为主的投资企业，三年来，年年上新台阶。

　　“作为一个有全球化战略、要做大做强的企业，需要有一部战略清晰的规划。”何福龙说，企业是“船”、战略就是“帆”，企业完全离不开战略。

　　何福龙说，厦门国贸重返美国，定位非常清楚，就是经营轮胎。美国是汽车轮胎消费大国，但此前，厦门国贸仅仅是轮胎的供应商，没有把分销商网络开到美国。2011年，把这样的公司放到美国，就是因为它跟厦门国贸整个战略定位完全相符。

　　何福龙认为，厦门国贸重返美国的公司能蒸蒸日上，还因为有一个很好的商业模式，即从轮胎设计、磨具、生产、物流配送、转口贸易、金融产品配套、美国网络建设等一条龙的供应链管理。实际上，厦门国贸成了从轮胎制造商到供应商整个链条的组织者、实施者、整合者。

　　管理海外公司 要把“黑屋子”变“玻璃房”

　　何福龙说，以前本土企业派到境外的公司人员，往往会水土不服。在新的全球化战略过程中，厦门国贸秉持的是，哪里有“会念经的和尚，就把庙开到哪里，不仅要有‘和尚’，还要有‘方丈’”。

　　何福龙说，企业的“企”，拆开看，无“人”则“止”。有些企业在境外设公司没成功，也许战略是对的，商业模式没问题，恰恰是人存在很大的问题。厦门国贸能在美国设立“ITG VOMA”公司，就是找到了这样的“和尚”和“方丈”。这些人都是在国内外经贸企业工作过，从事轮胎工作20年以上，甚至有拿到“绿卡”的本土人士。他们不仅忠于厦门国贸，更重要的是熟悉美国法律，不至于水土不服。

　　隔着太平洋，怎么有效管控公司?何福龙说，如果管控不好，海外公司可能就变成“黑屋子”，不知道最后怎么样，所以要有效地把它变成“玻璃房”，这也是厦门国贸一直倡导的“阳光作业”。作为海外公司，更应该按照国际惯例、按照公司治理方式来进行管制，该总经理拍板就总经理拍板，该董事会拍板就董事会拍板，既能有效管制，又不能失控。(高金环 舒田)